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作者為國家政策研究基金會研究員勞保2018年精算報告指出，由於財務惡化加遽，勞保破產時鐘又往前撥快一年，若不立即「輸血」，預期7年後基金歸零。值此千萬勞工面臨老年生計不保之際，全面執政的民進黨卻是鐵了心，決意拖延改革救選情。殊不知唯有避免勞保財務跳崖，讓民眾領得到老年給付，才不致擠兌加速基金流失，立馬撼動蔡政權。儘管行政院長蘇貞昌表示，勞保基金目前仍有7千億元，明年還會撥補200億元，並保證「政府負最終責任」。但見勞動基金去年單1個月就有賠上千億元的紀錄，200億元的撥補尚不及五分之一，再說政府能撥補多久？何況自2019年起年金請領年齡逐步提高，以目前的推估情況看來，民國50年次以後出生者幾可斷言是領不到勞保年金了。所以勞保年金的改革遲早都會發生，否則政府拿什麼負最終責任？對勞工而言，勞保老年給付是最基礎的退休所得，它與《勞基法》退休金不同，凡是受雇勞工、自營作業者皆可加入勞保；但「有一定雇主的勞工」才適用《勞基法》，且兼具領取勞保老年給付之資格。所以勞保被保險人達千萬，不過享《勞基法》保障者僅七百萬人。基本上勞保老年給付分為一次金與年金，投保年資滿15年者才具備請領年金的條件。顧名思義一次金就是老年給付全部一次領，而年金則是按月領，由於活越久、領越多，統計顯示一次金平均每人領130萬元，若換算成年金大概領6至7年便可達到，所以選擇年金與一次金的比例為8：2。可知年金的成本遠高於一次金，導致勞保自2009年新的年金制上路後，財務負擔倍增，加上大量的嬰兒潮世代已陸續屆齡退休，「少繳多領」於是出現「入不敷出」的結果。勞保是社會保險，與商業保險的財務結構不同，商業保險是收取全額保費，日後加計利息返還；但社會保險慮及大眾負擔，大都採現收現支平衡的財務管理模式，也就是說收取仍在職場打拼者的保費，做為支付退休人士老年給付的財源。因此「高齡少子化」的人口結構會嚴重破壞勞保的財務平衡，當保費收入不足以支應時，除了提高保費開源、降低給付減少支出外，只能靠基金的投資收益彌補。問題是投資一定穩賺不賠嗎，更傷腦筋的是，有多少人願意從「少繳多領」，走向「多繳少領」這一步？難怪民進黨為了長保執政，會使出「以拖待變」這招。不過把頭埋在地底就沒事了嗎？馬政府為了強化勞工老年經濟安全，將勞保老年給付由一次金調整為年金，卻在藍綠競相加碼給付率下，擴大勞保財務隱憂。就在年金制上路10年後，警鐘響起，此時再不進行改革，基金將於7年後見底。若放任問題不管，只怕符合請領一次金條件者會因恐慌而擠兌，結果當然是全民所不樂見的。面對歷史共業，作為一個負責任的政黨，理當與在野黨商討對策，而非把點燃引信的炸藥丟給下一任。有時危機也是轉機，民進黨若能避免勞保財務墜崖，單憑勇於任事這點，便值得全民化怨懟為支持，再加上抒解世代對立有功，2020執政自然不再遙不可及。更多論壇文章 辣台妹被罷工打回神隱少女 老謝：史上最悲觀經濟預測 中國國企會像東印度公司一樣消失嗎？ 無視勞保財務懸崖 政府年改玩假的？ 給林志玲跳水替身 你不懂這世界的遊戲規則＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿【Yahoo論壇】係網友、專家的意見交流平台，文章僅反映作者意見，不代表Yahoo奇摩立場 >>> 投稿去

日本傳奇球星鈴木一朗，昨天在東京比賽後，宣布引退。記者會湧入上百家媒體，原本對日本媒體提問，有點不耐煩的鈴木一朗，一聽到台灣媒體發問，態度立刻變得非常溫柔，他先問候馬林魚前隊友陳偉殷，接著大讚台灣是個好地方。日本傳奇球星鈴木一朗職業生涯最終戰，向東京巨蛋滿場四萬名球迷揮手道別，賽後鈴木一朗召開記者會說明引退理由，85分鐘的記者會，部分日本媒體提問太瑣碎，一朗露出無奈神情，一度苦笑，但一聽到有台灣媒體發問，鈴木一朗態度隨即轉變，異常溫柔。日本球星鈴木一朗：「我蠻想知道陳偉殷現在好不好，他曾經是我的隊友嘛，陳現在有健康地好好投球對吧？原來如此聽到這個比什麼都重要。」「朗神」一聽到台灣，先想起馬林魚時期前隊友陳偉殷，接下來大讚台灣人很溫柔。日本球星鈴木一朗：「我以前去過台灣，去過一次，印象是很溫柔、心地善良，就覺得人很溫柔，感覺很好。」鈴木一朗對台灣態度特別好，也引發日本網友熱議，說一朗對台灣記者和日本，真的差別好大，而被點名的殷仔，今早也在臉書和IG用日文回應說我很好，曾經與「神」同隊就像做夢一樣。2016年旅美投手陳偉殷轉戰馬林魚隊，和朗神當隊友一起春訓，對彼此都有完美印象。旅美投手陳偉殷：「覺得他人滿好親近的，滿好聊天，也滿照顧我的。」日本球星鈴木一朗：「來美國第一次遇到他，就覺得相處挺舒服的，感覺他比日本人還像日本人，是我超喜歡的選手。」日本球星鈴木一朗：「說「你好」可以嗎？你好。我第一次來耶(台灣)。」1999年一朗跟隨日職歐力士來台打球，結果發生921大地震，表演賽變成賑災義演賽，一朗雖然有傷在身，仍替補上場展現守備英姿，而如今一朗卸下戰袍，他的英姿將永留球迷心中。更多 TVBS 報導鈴木一朗正式退休 28年職涯畫下句點 點名一朗入選棒球名人堂 美媒列9大原因 鈴木一朗高掛球鞋 生涯累計4367安成絕響 生涯最終戰在東京！ 鈴木一朗紅著眼眶引退

多數意見時常有誤。如果就你所知，在你所屬的團體中，多數人提出的判斷是錯的，你該怎麼辦？你可能會想，自己不會在乎別人的說法與做法，尤其當你親眼見到真相時，一定會正確的回答。不過，超過半世紀前，研究就清楚顯示，真相不一定敵得過多數意見。關於這個現象的經典研究，是1951年由影響深遠的心理學家所羅門．阿希（Solomon Asch）所做。在阿希最初的研究，受測者會看到兩張並排的卡片，一張卡片上的線，是這個實驗的標準線；另一邊有三條線供比較，其中有一條與標準線的長度一樣。人們會看到一連串的卡片，他們的任務很簡單，只要挑出與標準線一樣長的線即可。在3條線當中，有一條與標準線完全等長，另外兩條很明顯的較長或較短。當人們單獨挑選等長線時，沒有絲毫困難就挑出正確的，答案再簡單不過。37％人會追隨多數者誤判在其中一項實驗情境中，研究者找了七到九人一組參與實驗，其中只有一位是不知情的參與者，其他人則是臨演。這幾個臨演組成一個意見一致的「錯誤多數」，實驗想要測試的問題是：不知情的受測者，是否會追隨別人意見，給出一致的錯誤答案。想像你是這個不知情的受測者。看到這些卡片，很顯然，B線才是正確答案。當你聽到團體中有人說，答案是A線，你並不在意，心想或許他眼睛出了問題；之後，又有第二個人說是A，現在你開始留心了；接著，第三個人又說是A，然後就一直這樣下去。其他所有人都說A是正確答案，現在換到你了，你會怎麼做？阿希的結果顯示，有37％的人會追隨多數人的錯誤判斷。這實驗雖然最初是在半世紀前做，但之後許多國家都不斷進行同樣的實驗。不論在斐濟或荷蘭，日本或加拿大，許多人都追隨錯誤的多數，就算眼睛告訴他們多數的判斷是錯的。在不同文化、不同類型的人身上，都出現一樣的反應。追隨大眾錯誤判斷的順從行為，受到數個變因的影響。大體來說，當任務越難或是越不明確，盲從的人就會越多，那些自尊心低、被群體吸引的人，盲從的比例也會特別高。擔憂成為少數的現象，在職場尤其明顯。美國西雅圖顧問公司「品質文化」共同負責人瑞安（Kathleen Ryan）、奧斯特賴克（Daniel Oestreich）發現，將近七成的員工在看到問題時，並不會主動提出。他們的研究點出兩個原因：一是員工認為自己講不講沒有差別，公司只會忽略他們說的話；另一個原因是對多數派的恐懼——畏懼那些保持沉默、不回報問題的人。很顯然，他們就是擔心別人的反應，像是被同事或被更多人嘲笑、排斥。沉默於是成為多數力量的展現。一些公司會主動尋求多元經驗或意見。我採訪過的幾位高階主管熱切的信仰多樣化，但他們的眼光超越人口組成多樣化。他們尋找的是背景或觀點的多元化，或許更重要的是，他們歡迎人們表達不同見解。嘉信理財基金會（Charles Schwab Foundation）負責人波梅蘭次（Carrie Schwab-Pomerantz）對女性與低收入族群的理財知識非常感興趣。她滔滔不絕的對我表示，團隊成員擁有不同背景有多麼重要，但更關鍵的是，要具備不一樣的技能與想法。「你不是尋找跟你相似的人。你找的是在某些領域比你強的人，他能提出新的洞見並填補團隊所知的不足。」這也可以理解，為什麼她最喜歡的書是古德溫（Doris Kearns Goodwin ）的《無敵：林肯不以任何人為敵人，創造了連政敵都同心效力的團隊》。林肯不怕自己的權力被篡奪，所以為他的內閣尋找最好的人，包括他的主要政敵。有些公司，像是世界級的創意公司IDEO，就讓多樣性成為他們的優勢。IDEO找的是具備不同技能與知識的員工，而非顯而易見在性別或族裔上不同的人。在參觀他們聖地牙哥的辦公室時，公司合夥人暨行銷長莫蒂默（Whitney Mortimer）轉達了IDEO的策略：以人為中心，以設計為服務。他們不製造產品，而是幫助我們讓產品更好用。為了做好這件工作，需要多樣化，但最有用的是技能、知識，與背景的多樣化。一些公司利用技巧，藉著設身處地從消費者角度想，得到多元的背景知識與經驗。舉例來說，IDEO可能會讓員工花時間躺在醫院病床上看著天花板，藉以從病患的觀點來思考。一些高階主管意識到背景與觀點多元很重要，但當不同意見存在，必須要有效的溝通。多元化能帶來不同的觀點，但它們要被充分表達或是提出來辯論，才能產生價值。不過這種情況要發生，必須先有一個真心擁抱不同觀點的領導人。成功領導者重視少數派反駁這或許也是富蘭克林資源公司（Franklin Resources）總裁暨營運長珍妮．強生（Jenny Johnson）擁有超強執行力的原因。當談到尋求不同觀點，她是我所知最心胸開放的人。當她觀察到有團隊成員沉默不語，她會主動詢問他或她的意見。對珍妮而言，考量各方面才能找到通往真理的路。她面對挑戰的態度，絕不是抗拒或防禦，相反的，她充滿好奇，並一直把焦點放在目標與「正確無誤」上。她一直記得創建並帶領富蘭克林資源公司的祖父與父親的忠告，富蘭克林資源公司是富蘭克林坦伯頓的母公司，她告訴我，這個忠告是「以客戶為優先，其他就會水到渠成」。她不只歡迎來自金融的觀點，也歡迎關於倫理與同情心的觀點。以上例子的重點在於，這些領導人知道不同想法被充分表達的重要性。總結來說，如研究顯示，人口組成多樣化與團隊決策及表現的關係，無法畫上等號。當不同意見能被充分表達，觀點與意見的多樣化反而與團隊表現比較有關係。我們必須強調，當不同意見包含少數派觀點、能挑戰主流共識時，特別能讓團隊獲益。證據顯示，如果有人挑戰主流立場或思考模式，其他人更有可能超然獨立的行動——「知己之所知」並主動提出。基本情況是，我們或許希望團隊的組成多元，我們可能希望人們在年齡、人種、性別、族裔，與性傾向不同，甚至連教育背景、身高體重、人格特質也不一樣。我們有很多充分的理由這麼做，但很少證據顯示這麼做會改善績效或是決策本身。當不同觀點持續被表達出來，多元的價值才會顯現，因為這麼做能刺激對當前決策的思考。多種形式的多樣化都有可能改善決策，但真正能造就良好決策是「異見」。●小檔案_書名：異見的力量作者：查蘭．內米斯出版社：天下文化出版日期：2019年3月29日  查蘭．內米斯 簡介加州大學柏克萊分校心理學教授，專攻心理學與組織行為，研究衝突與創造力的關係近30年。曾至法國、義大利、德國大學授課，並在倫敦商學院擔任客座教授，教授組織行為。其文章常見諸《連線》、《紐約客》等主流媒體。 延伸閱讀：